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向勇:要商业还是要艺术?

更新:2013-06-06 21:58:34      编辑:李露倩
文化企业的组织特征与生产特点

从一般意义上理解,文化企业是指在文化产业领域里以精神文化产品为主要生产目的的企业,是要考虑投入成本和产出效益的营利组织。文化产业有四个特点,第一是技术化的生产手段,第二是规模化的生产效益,第三是市场化的生产目的,第四是企业化的生产主体。因此,作为文化生产主体的文化企业,是文化生产力的主要实施者,是文化市场的主要动力,推动文化产业的可持续发展。

当然,与文化产业相关的组织系统不只有文化企业,还包括文化行政部门、文化消费者、文创人士、文化中介组织(NGO或NPO)等。但是,文化企业是文化产业的核心主体,其文化产业的生产目的是按照文化市场的需求,用标准化的技术手段产生出规模化的综合效益。从这一点来说,文化企业与传统企业有一致性。

但是,文化企业与传统企业比较起来,也有其特殊性。一般从事物质生产的传统企业需要大车间、大厂房,而文化企业的生产形态是精神生产,具有非物质生产形态,它的流程是基于人的劳动力和创造力及高新科技手段,基本上是无形性、游牧化,具有作坊型、灵活性和弹性化的作业方式。很多文化企业从表面上看都像“皮包公司”。现在,很多文化企业的生产空间都会设计得既像咖啡馆又像办公室,被称为Coffice,已不再是按照标准化、流程化、区隔化的思维方式布置办公空间。传统企业按照物质生产的专业链条来分工,为了追求专业效率,为了让每个专业环节的工作人员快速完成这个环节的工作任务,采取波特的价值链原理进行工作切片与产品组装。文化生产一方面具有跨领域、跨专业和跨学科的多元复合特征,另一方面又要求在某个约定的时间内提交创意产品和服务,具有临时性和任务型的工作特点。传统企业追求“大的就是强的”,追求大规模的生产方式、集团型的组织形态、科层制的管理结构和权威性的管理风格,而文化企业具有小微型、弹性化、分散化和网络化的组织特征,强调资源共享和创意共生。

其实,随着工业经济形态步入后工业经济形态,整个社会的组织形态都在往小型化、灵活性和网络化方向转型。这种社会发展趋势,是在网络技术和社会民主化运动推动下的必然结果。既然大多数文化企业的特点是“小型化、散落型、网络状”,不一定要把这些小微企业往“规模大、实力强、集中化”的方向发展壮大。在文化经济时代,不要再认为“小的就是弱的”,而要认为“小的就是美的”,不一定要做大做强,但一定要共同繁荣,形成创意生态,让大大小小的文化企业实现全产业链的价值整合。

文化企业的责任担当和价值理想

随着SoLoMo社会形态的出现和后工业社会、后资本主义、后现代主义的社会转变,生产方式从福特主义转向了后福特主义,弹性专业化动态分工的网络模式,促使文化企业的组织形态发生了重大变革。在好莱坞,电影公司已经摆脱了上个世纪50年代以制片人中心制的大制片厂工业化生产模式,转为以“打包-单位制”为核心的柔性化、自反性的组织管理。

文化产品所具有的消费外部效应,这使得文化企业与一般企业比起来,要承担天然的社会责任和价值理想。消费者在消费文化产品的过程中其实是两种角色,既是消费者又是被教化者。文化企业既要按“顾客就是上帝”的服务心态对待消费者,同时又要促进消费者文化素养的提升。消费者在购买文化产品进行文化消费的过程,既是一个满足的过程,又是一个学习的过程。因此,如果文化企业没有一定的文化理想、文化素养和文化责任的经营理念,只是一味地迎合社会大众低俗、庸俗的心理需要,这个文化企业很难基业长青。

当然,商业性与艺术性的平衡是所有文化企业的经营悖论。就像高等院校在组织一些社会化的继续教育培训项目一样,也存在着同样的纠结。如果针对的是学位教育,很显然,学生就是学校的产品,必须按照学校的要求来打造优质“产品”。但如果针对的是非学位的继续教育,那些付费前来接受培训的学员,到底是顾客还是产品?是以贴心服务的心态还是苛严刻板的标准来对对待他们?其实,大部分文化消费都是体验型的文化产品,比如电影,或表演艺术,消费者只有在消费过程中才能感知产品品质的好坏,如果消费不满意,还不能退票。这样,就对文化企业的艺术操守、文化责任、道德素养和人文理想就提出了更高的要求。当然,这样加大了文化企业的经营难度。

与此同时,人们精神文化的心理需求本身就充满了不确定性,不是刚性需求,受情绪化、知识结构、教育水平、支付能力和渠道等各种因素的影响都很大,具有很大的随机性。所以,同一家影视公司摄制出来的每部电影都不见得票房大卖。一般人把文化产品分为私人产品和公共文化产品,其实在它们之间还有准私人产品和准公共产品。比如,表演艺术就属于准私人文化产品,不管以什么样的方式进入到剧院或音乐厅里的观众,都能无障碍消费体验;广播电视和网络就是准公共文化产品,消费者可以免费阅听,但必须接受广告。一个文化产品到底采取哪一种产品性质,取决于商业模式。比如《江南STYLE》采用准公共产品的方式进行营销推广,在Youtube登社交媒体上免费开发,不收取版权费,并对恶意模仿篡改的创作行为不加干涉,通过艺人广告价值的增值、现场演唱会收入和相关版权的衍生品开发而获得了巨额的经济回报。

因此,文化企业的经营管理者一方面要有社会理想和道德良心的人文情怀,另一方面要有商业创新和创意管理的经营技能,这比传统企业的经营者所要求的素养要高。我认为,在人类社会发展的很长一段时间内,企业这种组织形态都是在个人和国家之间最重要的一种组织形态。通过企业的交换,实现效率和公平的兼顾,满足社会的持续进步。同时,企业又是社会生产系统中的一员,企业不能单独存在,必须与其他利益相关者在生产与交换过程中发生联系,这些联系有些是市场行为,有些是非市场行为。所以,从这个意义上来说,企业肩负社会责任是当之无愧的,是必须要承担的。既然企业是一个组织形态,就跟个人和国家一样,是一个生命体,在自身经历产生、发展、成熟和衰退的必然规律,必须在一个社会生产的系统中才产生自己的价值,发挥自己的作用。

文化企业的组织类型和发展状况

按照企业所有者属性来分,国有文化企业、民营文化企业、外资文化企业,以及个体从业者和负无限连带责任的合伙人事务所。当然,这些文化企业组织的现代管理制度特征不一。国有独资文化企业的股东大会一般虚设,财政部或政府主管部门代表国家作为出资单位进行管理,在战略指导、业务考核和管理监管等反面发挥的实际作用较少。我个人认为,国有文化企业最应该坚守和捍卫文化企业的社会责任。国有文化企业存在的合法性,不是依靠行政垄断或政府实力把企业做大做强,而是要维护整个文化市场的公平与效率,作为政府运用法制、财税等“看得见的手”另一种补充,以市场机制通过市场交换的原则来行使政府市场监管的权利。国有文化企业应该追求长远性、基础性和微盈利的产业空间。这些产业空间的存在是为了促使政府所掌握的一些公共文化资源,向私人文化产品转变。这个转变有一个过渡空间,有其复杂性,因此要由国有文化企业来搭建平台,促进文化资源的公平转换。

比较起来,民营文化企业经营决策的灵活性强,市场效率高,创新性强,不去做国有文化企业该做的那些整合难度高、开发周期长的文化事务。除了需要政府给予同等的市场公平待遇外,民营文化企业要考虑如何从项目型企业向品牌型企业来转变、如何从短期利益的追求向长期利益的追求转变,如何从产品经营向资本经营转变。一个企业的整体价值应该大于各个项目的总和。企业作为一种组织形态,有自身的发展规律,有自身的品牌价值和经营规律。我们如何实现从项目型企业向品牌型企业转变,是对文化企业的重大考验。

对于外资文化企业而言,尤其是2001年中国加入WTO以来,在中国文化市场上确实表现欠佳,甚至节节败退。在中国文化产业的格局里,很难看到时代华纳、新闻集团、贝塔斯曼等这些国际文化产业巨头也是中国文化市场里的龙头老大。当然,造成这种现象的原因很多,除了国有文化企业的强势和民营企业的崛起,其中还跟我国的文化产业政策有关。中国政府对文化产业抱有经济效益和社会效益的双重管制观念,一方面希望文化企业按照市场需求提供文化产品,追求经济利益;另一方面对很多文化领域进行意识形态管制和严格的内容审查,这种政策带来的不确定性加大了文化企业的经营风险。另外,中国政府对某些文化领域运用WTO“文化例外”原则,实施文化市场的本土保护,增加了外资企业的经营难度。像《阿凡达》《泰坦尼克号》等好莱坞电影都是在中国政府的某种干预下撤出院线,以确保当年国产电影能坐享“半壁江山”的本土优势。总体上,目前的国内文化市场环境和文化产业政策,对于外资文化企业在中国独立开展业务是不太有利的。

从企业经营规模来说,目前的文化企业分成三个世界。第一世界是那些跨国型的国际集团,比如时代华纳、迪士尼、新闻集团、贝塔斯曼、维亚康姆等这种复合型的、巨兽型的文化产业集团,经过百余年的发展历程,建立在工业文明的发展模式上,从创意研发、产品制作到放映发行、市场推广及衍生产品的开发,建立起了一个庞大的产业链集成系统,同时还控制着很多发行平台,比如广播电台电视台、主题公园以及报纸杂志,不是单一的产品企业,而是一个全产业链、全媒体的企业集团;第二世界就是区域型的文化企业,以日本、韩国、英国、法国和德国的文化企业为主。中国的一些公司,比如中国出版集团、中国电影集团、中央电视台、万达集团、腾讯网络等,也属于这个第二世界;第三世界就是大大小小在各行业、各区域里面跌宕沉浮、生死存亡的各类文化企业,不计其数。中国的文化企业大部分在第三世界,第一世界的企业集团目前还没有。

从企业组织发展趋势来看,根据海外学者的研究,文化产业的组织形态可以分为四种,第一种是巨兽型的复合体,其竞争优势在于:原创的开发与金融资本的掌握;水平式的整合多样文化产业的类目,以发挥综合效应;垂直式掌控产业价值链,由原创资源、创制生产、到市场窗口。比如迪士尼、时代华纳、索尼、环球等;第二种是共生型的相栖体,其竞争优势在于:独特原创的开發,机动的呈现多层次、 多样性的产品。 其运作为一种垂直性分工的依存模式:由组织规模较小,灵活度高、敏锐度较强的创制群体,负责产品的制作生产;由科层规模庞大的企业型组织,负责发行宣传、市场营销与通路配售。;第三种是主导型的群结体,其竞争优势在于:以绝对的原创能力与创制群聚,获得经济奥援,并取得企业的结盟,更藉由科技的创新直接跟消费者沟通。其运作的逻辑:优势的原创远胜于市场的资源;掌握创意先机就可以开拓市场; 标准化同构型是进入全球市场的关键。比如皮克斯、梦工厂。第四种是虚拟型的群结体,优势在于:源源不绝原创的开发,提呈多样且突变性的产品。网络的出现,促成创意跨地区的交换与流动;互动性科技催化多元产品的产生,消费者成为新品味与合作发展的专家。传统大众市场虽然依然存在, 但已失去它的主控性。在中国,下一步希望文化企业主要以共生型的相栖体和虚拟型的群结体为主,尤其是虚拟型的群结体组织。

从文化产业的发展趋势来看,文化企业成为一个社会型企业。我们已经看到很多文化企业在产品的经营策略层面会采取一些非盈利组织、非政府组织的运作模式作为自己的商业模式。因为企业在追求生存发展的同时,更要追求品牌价值。奇虎的360杀毒软件、新浪的微博、腾讯的微信,都以公共文化产品的形态免费让用户体验,运用一种双边市场的商业逻辑,发挥平台经济的规模效益和多重盈利手段。还有些文化企业采取美术馆展览的方式在博物馆推出自己的产品,先让博物馆收藏,进而建立产品独一无二的膜拜价值,然后在进入大众市场。其实,很多文化企业在早期就像非盈利组织一样,追求公共效益和用户分享,到知名度或用户量到达一定程度后,就开始设计商业模式。文化企业的经营难度在于,其卖点是柔性的文化,是精神消费,不像物质消费一样确实量化。文化企业的盈利周期一般比较长,其价值链经营模式也比传统企业长。文化本身一个累积的过程,不能一蹴而就;文化企业的口碑、消费者的素养和忠诚度对产品和知名度的影响以及后续的拉动效应特别敏感。